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Dispositifs médicaux : chez B. Braun, l'efficience se mesure à la satisfaction du patient
Dans l'industrie des dispositifs médicaux, l'efficience est souvent réduite à une équation de coûts. Chez B. Braun, elle commence par une question fondamentale : Qu'attend le patient exactement ? Car c’est bien lui, le client final, celui autour de qui toute la chaîne s'organise, de la R&D à la production, des services supports au marketing stratégique.
Martial Debray, directeur adjoint en charge de la R&D, de l'industrialisation et de l'amélioration continue sur le site de Nogent-le-Rotrou, en tire une définition à la fois simple et exigeante.
L'efficience, pour Martial Debray, se traduit par une seule phrase : la satisfaction du client. « Il attend une efficience propre à lui, qui n'est pas spécialement la nôtre », précise-t-il.
Cette définition structure toute l'organisation. Du marketing stratégique à la R&D, de la production aux services supports, chaque fonction a son propre client interne à satisfaire, avec ses exigences de qualité, qui ne coïncident pas toujours avec ce que les process produisent en standard. Parfois même, elles les dépassent.
L'efficience, c'est s'y conformer quand même.
“C'est une boucle vertueuse qui se base toujours sur la satisfaction du client. Et on revient à nouveau au patient.”
La boucle est vertueuse parce qu'elle est sans fin : le marketing anticipe ce que le patient voudra demain, la R&D le conçoit, la production le fabrique, les services supports le rendent possible et la promesse faite au client final, au bout de la chaîne, doit être tenue.
Pour traduire cette philosophie en méthode, B. Braun s'appuie sur le lean, cette méthode de travail née chez Toyota dans les années 50, qui vise à produire que ce qui a de la valeur pour le client, ni plus, ni moins, en éliminant tout ce qui est inutile.
Avant de décider ce qu'un produit doit contenir, on interroge ceux qui vont s'en servir. Et la réponse oblige souvent à renoncer à ce qu'on croyait indispensable.
L'exemple des sondes urinaires en est une bonne illustration. En développant une nouvelle génération de produits, les équipes B. Braun ont consulté leurs futurs utilisateurs, les KOL (key opinion leaders).
Mais avant les méthodes et les outils, il y a une condition préalable que Martial Debray pose comme un principe : l'efficience commence par l'être humain. Un collaborateur qui évolue dans un environnement instable ou sans autonomie réelle ne peut pas être efficient. Et ce qu'il ne peut pas être, son outil industriel ne le sera pas non plus. « Si vous n'êtes pas efficient, il est très difficile de rendre son outil industriel efficient. Et si l'outil industriel n'est pas efficient, l'efficience n'arrivera pas chez votre client. »
Chez B. Braun, cette stabilité s'accompagne d'une culture de l'autonomie, qui n’est pas « une liberté sans cadre, mais la capacité à analyser, à signaler, à proposer autrement » selon Martial. Sa propre trajectoire en témoigne : trente-sept ans dans une « maison à standards », sans jamais avoir eu le sentiment d'étouffer. C'est le kaizen de Toyota, « l’amélioration continue » : on travaille pour le mieux, et tout le monde est libre de s’exprimer.
Qualité, coût, délai : ce triangle que Martial Debray appelle « magique » est le résultat de cette stabilité construite de l'intérieur. L'innovation n'en est pas la contradiction, elle en est le prolongement naturel. En R&D, tâtonner, c'est faire le tour de toutes les options avant de choisir. « Ne pas tâtonner, c'est être sûr de soi et être sûr de se tromper. »
Chez B. Braun, l'efficience n'a pas de ligne d'arrivée. Elle recommence à chaque nouveau produit, à chaque nouveau patient. Ce qui ne change pas, c'est la question de départ : Qu'attend le patient ?